Comunicación, resolución y mediación de conflictos en las organizaciones

Publicado en revista grupo PROASSA nº 27 enero 2014

Autor: Pedro Meireles Sobral

http://www.grupoproassa.com/revistas/27.pdf

“Actúa siempre de forma que se creen nuevas posibilidades de elección”, el imperativo de Heinz Von Foerster, es un buen punto de partida para iniciar un momento de reflexión sobre si debemos, o no, intentar evitar, como habitualmente, los conflictos en las organizaciones.

Crear nuevas posibilidades, nuevas oportunidades, es siempre entendido como algo positivo por los gestores. Sin embargo, los diversos aspectos relacionados con el conflicto continúan teniendo una connotación generalmente negativa en el contexto empresarial y laboral. Evidentemente, siempre tendremos presentes ciertos tipos o categorías de conflictos o problemas que traen acoplados situaciones realmente indeseables y totalmente negativas pero, si nos centramos en analizar la mayor parte de los conflictos interpersonales o interdepartamentales que ocurren en una organización, podremos encontrar un sentido especial en la sagaz frase de Aldous Huxley: “El problema no está en aquello que nos sucede, sino en lo que hacemos con lo que nos sucede”.

Los conflictos que surgen en el ámbito de la interacción humana, abren también nuevas oportunidades y nuevas posibilidades de integración de los diferentes intereses que pueden estar subyacentes al conflicto.  Estas oportunidades se pueden aprovechar de forma magnífica, en pro del ambiente laboral y de la productividad. Si estamos atentos a lo que “sucede” y poseemos las herramientas y las técnicas adecuadas para actuar eficazmente sobre lo que “sucede”, podemos aprovechar las oportunidades y abrir nuevas posibilidades de superar obstáculos y eliminar bloqueos para alcanzar un nivel de trabajo en alta performance.

La comunicación conlleva siempre la posibilidad del conflicto. En una organización, la constante interacción humana y la diversidad de criterios conducen inevitablemente a que ciertas partes interesadas en una cuestión manifiesten posiciones opuestas a las deseadas por otras. Cómo refiere el primer axioma de la pragmática de la comunicación humana de Paul Watzlawick: “Es imposible no comunicar”. Considerando que es imposible no comunicar y que cada acto humano, en presencia de otros, es siempre una forma de comunicación, podemos también inferir que no es posible evitar el conflicto y, por otro lado, tampoco es posible no influir en él. Positiva o negativamente, a través de nuestros actos o por su ausencia (si no digo nada, estoy comunicando que no quiero decir nada), estamos siempre influyendo cuando estamos en la presencia de otros.

Nos queda la opción, y la responsabilidad de decidir, si hacerlo conscientemente o dejar que ocurra. Para un gestor, alcanzar los objetivos pretendidos también depende, en gran  medida, de la capacidad para dialogar, persuadir, ser tan flexible como sea posible en el análisis de las diferentes perspectivas e intereses en juego y, finalmente, facilitar los acuerdos.

Si nos detenemos un poco en los aspectos relacionados con las modalidades perceptivas que constituyen el caldo de cultivo de las situaciones conflictivas, podemos concluir que es típica y culturalmente occidental dividir la realidad en extremos opuestos e irreconciliables, bueno y malo, moral e inmoral, bien y mal, blanco y negro, cierto y equivocado, verdadero y falso. Estamos habituados a percibir los conflictos como algo negativo, una injusticia a evitar, la existencia de una culpa a atribuir, etc. Inevitablemente, en la idiosincrasia occidental, el reconocimiento hacia el otro casi siempre significa una limitación hacia uno mismo.

Tendemos a utilizar una lógica de causalidad lineal que funciona bien cuando analizamos fenómenos lineales, de causa-efecto, pero cuando la aplicamos a fenómenos complejos, como es la gestión de un conflicto, esta ya no funciona sola porque en estos casos también están presentes otros tipos de lógicas. En el conflicto interactúan múltiples variables que se influencian recíprocamente. Si lo examinamos según la lógica de la causalidad lineal se busca inmediatamente establecer quién está equivocado y quién tiene la razón, quién es culpable y quién es inocente. Pero sabemos que las cosas no son así, que el mundo no es blanco o negro, justo o injusto: es solamente nuestra percepción la que nos puede llevar a verlo de uno o de otro modo. No existe una única realidad sino tantas realidades como los posibles observadores de la misma. Más aún, un mismo observador puede, queriendo y estando entrenado para ello, percibir la misma realidad de formas diferentes, según el punto de vista que en diferentes momentos quiera asumir.

Asumiendo que la “realidad” es un producto de la perspectiva desde la que observamos, de nuestras herramientas cognitivas y del leguaje según el cual la percibimos y la comunicamos, estamos en condiciones de aceptar la existencia de puntos de vista que pueden estar “más allá” de lo tradicionalmente entendido como sentido común.

Todo lo anteriormente expuesto nos puede llevar a considerar que el conflicto puede ser mejor gestionado desde un enfoque estratégico, teniendo en cuenta que la complejidad de los factores que contribuyen a construir la percepción, y a activar el comportamiento, genera dinámicas interactivas que revelan la existencia de tipos de lógica no tradicionales en los procesos de interacción humana. Gregory Bateson ya constataba esa existencia cuando afirmaba: “Para un ser humano, estar en contradicción es una regla, no una excepción”.  Décadas de estudio continuado sobre los efectos que la comunicación puede producir en la percepción de la realidad y en el comportamiento de las personas, han conducido al desarrollo de técnicas y estrategias de resolución de conflictos que contemplan también la utilización de otro tipo de lógica. Es el caso del modelo de “Problem Solving Estratégico”: Modernamente, este tipo de lógica se ha definido como lógica no ordinaria o de la ambivalencia (Da Costa, 1989; Nardone, 2009).

Transformar los límites en recursos y conseguir llegar a acuerdos a través de procesos de descubrimiento conjunto entre ambas partes en conflicto, lo que se conoce también como proceso de mediación, supone el dominio de técnicas avanzadas de comunicación que se adquieren con el adecuado entrenamiento. Preguntar más que afirmar, pedir confirmación más que sentenciar, identificar los intereses contrapuestos, evocar emociones correctivas que contribuyan al cambio de perspectivas de las partes facilitando el acuerdo desde una posición neutral e imparcial, puede parecer un arte al alcance de pocos pero es una técnica aplicada según los tipos de lógica adecuados a cada contexto conflictivo o problemático. Se puede afirmar que existe una verdadera tecno-logía para estos fines.

Veamos un ejemplo concreto, muy simple, citado por diversos autores que se detienen sobre los aspectos de la resolución de conflictos y de la mediación. Después haremos la introducción a una técnica de comunicación avanzada, no tradicional, que habitualmente produce efectos impresionantemente eficaces en este tipo de situaciones:

“Dos compañeros de oficina, que comparten el mismo espacio físico, discuten porque uno quiere abrir la ventana y el otro la quiere cerrarla. Centrándose en el objeto de discusión (la ventana), ninguna solución es satisfactoria cuando se intenta establecer un acuerdo sobre la amplitud de la apertura, sobre los tiempos de apertura, etc. Cambiando de estrategia y preguntando sobre los objetivos de cada uno, el que quería la ventana abierta contestó: “Obtener aire fresco”.  La respuesta del que la quería cerrada ha sido: “Que no se produzca corriente de aire directa porque me molesta”. Conociendo los objetivos de cada uno (sus intereses individuales) la propuesta de solución aceptada por los dos fue abrir una ventana en una sala contigua, logrando así la obtención de aire fresco, sin corriente de aire directa.”

Ahora veamos la técnica de comunicación no tradicional que permite obtener los efectos beneficiosos inmediatos de un primer acuerdo en una situación mucho más compleja:

1 – Solicitar a una de las partes que exponga lo que piensa que son los puntos de desacuerdo, según la perspectiva de la parte contraria. O sea, los puntos que piensa que el otro retiene como razones para estar en desacuerdo.

Esta solicitud interrumpe completamente la lógica lineal que condiciona el proceso cognitivo tradicional, en una situación de conflicto. Habitualmente nos ocupamos más en pensar sobre lo que no estamos de acuerdo con el otro que en pensar sobre lo que no está el otro de acuerdo con nosotros.

2 – Seguidamente se solicita a la otra parte que parafrasee lo que ha entendido decir al primero: La paráfrasis tendrá una formulación del tipo “Tú piensas que yo pienso que los puntos de desacuerdo son…”

Esta paráfrasis deberá ser repetida hasta que el primero la considere correcta y manifieste su acuerdo diciendo algo como: “Sí, yo pienso que tú piensas eso”.

3 – A continuación se repite el mismo proceso, iniciándolo con la parte contraria.

De esta forma se consiguen establecer los primeros acuerdos entre dos partes en desacuerdo. Esta técnica hace con que la lógica lineal que estaba en la base de las rígidas perspectivas individuales, empiece a dar paso a la lógica circular de la interacción.

Les invito a probar. El resultado podrá parecer magia pero no lo es. Como afirmaba Arthur C. Clarke: “Toda tecnología lo suficientemente avanzada es indistinguible de la magia”.