Prevención de la resistencia al cambio

Cuando es previsible una reacción más o menos importante a algunos tipos de cambio que se pretenden implementar en una organización, una de las medidas más eficaces para la prevención es Involucrar a todos los actores en una fase inicial, previa a la implementación de esos planes de cambio.

Es evidente que esto puede suscitar inquietudes a los responsables de facilitar esa involucración, porque de cierta forma esto ya representa un cambio. Y entonces puede surgir la clásica duda sobre el huevo o la gallina. Y este planteamiento, incluso a los mejores gestores de personas, puede conducir a una especie de “parálisis por el análisis”. Es muy natural y humano que esto se presente de esta forma porque nadie pretende arriesgar demasiado con un asunto tan delicado que pueda comprometer la implementación y el desarrollo de los planes de la organización.

Para empezar a resolver esta ecuación es imperativo tener en cuenta ciertos factores fundamentales:

La resistencia al cambio no es una característica de las personas, sino de su interacción con:

• El tipo de cambio solicitado
• Quién lo solicita
• El contexto y el momento en el que se solicita

Podríamos decir que la resistencia al cambio no existe per se, sino que es un producto de la interacción de la persona con estos factores.

Veamos entonces cómo podríamos descomponer estos factores de forma más detallada para poder analizar mejor cada situación:

1 – El tipo de cambio:

Consideremos tres tipos:

Catastrófico: no se pretende aludir a una verdadera catástrofe. Mas bien a un gran cambio, que se presenta como casi inmediato e inevitable, en la percepción de los que lo “sufren” (Ej: presentación de nuevo sistema informático, nuevos procedimientos, nuevo enfoque de negocio, etc.). La “clasificación” de catastrófico se puede derivar de la propia naturaleza: toda la evolución sostenible a lo largo de la historia de la naturaleza se ha basado en cambios muy pequeños. Los grandes cambios inmediatos en la historia se pueden relacionar con catástrofes.

Geométrico-exponencial: el tipo de cambio en avalancha, o bola de nieve, que se relaciona con pequeños cambios, que ocurren a menudo de forma casi espontanea, y que provocan otros cambios cada vez más importantes hasta llegar al gran cambio. Está relacionado con el fenómeno bien conocido como “efecto mariposa”.

Gradual: el cambio paso a paso, compuesto por pequeñas acciones consecutivas cuyos efectos son acumulables porque se orientan en una misma dirección determinada.

Manteniéndonos todavía en el análisis del tipo de cambio, la cuestión que se presenta es: ¿Cuál es el tipo de cambio más adecuado en una organización para eludir la resistencia?

Como casi todas las respuestas a preguntas de este tipo, ésta tampoco puede ser categórica. Sin embargo, el conocimiento derivado del campo empírico-experimental, la experiencia adquirida a lo largo de más de una década aplicando el enfoque de “Trabajo en Alta Performance” (basado en la experiencia de décadas de investigación de los científicos de la Escuela de Palo Alto), nos permite afirmar que la mejor combinación, en los diversos tipos de organizaciones con las cuales venimos trabajando, y considerando las definiciones propuestas anteriormente, es:

• Evitar iniciar con grandes cambios inmediatos, al menos desde el punto de vista de las personas involucradas porque eso, evidentemente, haría levantar un “muro de resistencia” difícilmente traspasable.

• Empezar con cambios pequeños y graduales, orientados en la dirección del objetivo que se pretende alcanzar y facilitar su acumulación dirigida a un cambio geométrico- exponencial, tipo bola de nieve, que acelerará inevitablemente la implementación de cambios posteriores de forma imparable.

• Es imprescindible prestar mucha atención a la definición de los pequeños cambios que se empiezan a introducir, certificándonos que todos están alineados con el objetivo final. No podemos arriesgarnos a no tener bien definidas y previstas las consecuencias de nuestras acciones, una vez que, al entrar en fase de cambio geométrico-exponencial, los resultados obtenidos pueden ser diferentes en función de la participación de diferentes variables durante el proceso. Debe ser previsto un proceso eficaz de seguimiento y eventual corrección.

2 – Quién solicita el cambio:

Mucho se ha teorizado sobre la necesidad de cambiar el proceso de cambio en las organizaciones desde un enfoque “Top-Bottom” a un enfoque “Bottom-Top”; una idea que, si nos detenemos a pensar un momento, se presenta ya de forma paradójica. ¿Ese gran cambio, que muchos teóricos defienden, podría ser impulsado de abajo-arriba o tendría que serlo de arriba-abajo? Un poco paradójico, ¿no?

Es evidente que las grandes decisiones de cambio tienen que ser tomadas por la alta dirección, por quien tiene la ultima responsabilidad sobre los resultados de la organización. Es un ejercicio de autoridad (que no se debe confundir con autoritarismo) que va acompañado de la responsabilidad inherente.  Sin embargo, no tiene por qué ser entendido por todos los niveles de la organización de la misma forma. Parece evidente que aquí entramos en el campo de las percepciones individuales y nos desviamos un poco del campo de la razón, hablando estrictamente.

Aunque cada uno posee sus “razones” para cambiar o no cambiar, lo que supone una mayor o menor resistencia al cambio en cada caso, en las personas menos involucradas en las decisiones estas “razones” resultan más de la percepción que se tiene sobre determinado cambio que de una visión racional y analítica de este. Admitiendo esta realidad, será fácil entender que son más eficaces las acciones dirigidas al cambio de percepción que los esfuerzos aplicados en las acciones racionales explicativas y demostrativas de los potenciales beneficios de dicho cambio. Más que solicitar o explicar el cambio hay que persuadir al cambio.

Algunos se apresurarán a afirmar que esto es sinónimo de engañar. Relacionar la persuasión con el engaño es muy habitual y para ello contribuyen ilustres diccionarios que incluyen erróneamente la palabra obligar en sus definiciones de persuadir. Para no entrar en debate sobre la etimología de la palabra nos declaramos seguidores del pensamiento de Blaise Pascal (1623-1662), considerado uno de los maestros de la persuasión: “Se persuade uno más y mejor con las razones que encuentra por si mismo que con aquellas que proviene de otros espíritus”

¿Cómo conseguimos entonces que cada uno se persuada con las razones que encuentra por si mismo? – ¡Invitándole a participar! Así le permitimos que experimente diferentes sensaciones al sentirse partícipe de ciertas decisiones en la implementación de un cambio, que cambie progresivamente su comportamiento con base en esas sensaciones y, finalmente, se persuada de los beneficios de cambiar, a través de sus propias razones.

Debemos reconocer que ésta no es la forma más popular de superar la resistencia al cambio, entre los teóricos de los diferentes enfoques psicológicos (aunque exista mucha bibliografía de reconocido prestigio que la preconiza). Sin embargo, la superación (o mejor, la prevención) de la resistencia al cambio es algo que sigue preocupando a los gestores de las organizaciones. ¡Si algo no funciona, ya es hora de cambiar!

Más adelante se presentan las bases estratégica y táctica de las herramientas que posibilitan ese cambio.

3 – El contexto y el momento en que se solicita el cambio:

Para salvar la aparente contradicción que puede resultar las anteriores afirmaciones de que la decisión del cambio pertenece a la alta dirección y que también se debe invitar a la participación de todos, debemos establecer una diferencia clara entre el contexto y el momento de la decisión y de la implementación.

No nos detendremos en la diferenciación evidente de estas dos fases, sino en breves detalles de su contextualización:

Los conceptos básicos de estrategia y táctica son totalmente diferenciables y podemos entenderlas en dos fases distintas. Si la primera decisión estratégica (le llamaremos “cumbre”) pertenece a la alta dirección, las decisiones estratégicas subsecuentes y las tácticas que deben ser empleadas, de forma alineada para la implementación de los cambios que conducen a la “cumbre”, debe ser estructurada por las diferentes divisiones, departamentos, secciones, etc.

Todo esto no tiene por qué ser un trabajo largo y demasiado exhaustivo en lo que se relaciona con la involucración de todos para prevenir la resistencia al cambio. Workshops breves (no cursos de formación) están estructurados para este fin y concebidos para adaptarse a las necesidades, contextos y características de cada situación.

Herramientas estratégicas para prevención de la resistencia al cambio:

Se trata de un conjunto de tres herramientas estratégicas a emplear en workshops en los que participarán las personas designadas por las direcciones, en sentido Top-Bottom (preferentemente grupos de nivel jerárquico similar). Los contenidos extrapolables de estos workshops serán reportados a las direcciones respectivas de forma estructurada, en formato de “entregable”. Podrán servir como una buena base para la elaboración de los planes de acción de cada división, departamento o sección, siempre alineados con la estrategia (“cumbre”). Todos tendrán su parcela de contribución y protagonismo orientado a poder sentirse verdaderamente “co-creadores” del camino a recorrer.

“La cumbre siempre visible”         

Es la herramienta que sirve de norte a todo el trabajo. Siempre es nombrada en primer lugar, pero no tiene por qué ser la primera a ser empleada en el workshop. Así como las otras dos, podrá ser intercambiada su orden de aplicación, en función del contexto y de las características del grupo, sin perjuicio del resultado final.

Se empieza por definir un objetivo final sobre el cual trabajar (subordinado y alineado con el objetivo cumbre de la organización), considerándolo la cumbre del departamento en causa.  Se trata de mantener la cumbre siempre a la vista para que uno nunca se equivoque en el camino a seguir. Por lo tanto, no hay otra forma que recorrer e ir definiendo el camino “marcha atrás” teniendo siempre a la vista los objetivos finales (el del departamento y el de la organización). Es una forma muy eficaz para nunca olvidar que es allí donde se ha decidido llegar.

La participación, la compenetración y la atención de todos es requerida automáticamente con estas técnicas, porque se trabaja con lógicas contraintuitivas, que facilitan la apertura de nuevas perspectivas y fomentan la concentración aunque se proporcione un ambiente distendido.

Este tipo de técnica de trabajo en particular, aunque pueda parecer algo rara a quién no está familiarizado, es preconizada en algunas de las publicaciones de la NASA (2010) que indican cómo descomponer o subdividir el contenido del trabajo del proyecto en segmentos manejables para facilitar principalmente la planificación y controles de plazos. La regla es identificar siempre, anticipadamente, el evento final del proyecto para poder empezar a planificarlo desde ese punto hasta el inicio. También Eliyahu M. Goldratt, autor de “La Meta”, pone de manifiesto la importancia de aclarar anticipadamente el objetivo final de cualquier proceso o proyecto organizativo e ir analizando, a partir de él, de forma regresiva, todos los estadios anteriores. Se garantiza así la detección más eficaz de posibles limitaciones al buen desarrollo del proyecto o de la eventual falta de “alineación” de algunos subobjetivos con la consecución del objetivo en su totalidad.

“Torcer para aprender a enderezar”

Lejos de ser una broma, esta técnica es de extrema eficacia para fomentar la creatividad y el espíritu de equipo.

Después de una breve introducción, se solicita a los participantes que movilicen el pensamiento en la dirección de encontrar formas o vías específicas de no conseguir alcanzar el objetivo, sin preocuparnos mínimamente que puedan llegar a pensar en extremos. También es conocida como una técnica de “contra-brainstorming” que se utiliza para desbloquear las situaciones en que el esfuerzo de pensar pueda estar bloqueando la inventiva.

En este caso particular de prevención de la resistencia a cambio, conduce a los participantes a explicitar, de forma colaborativa y acordada, todo lo que no hay que hacer para poder lograr el objetivo que se proponen alcanzar. Después de explicitarlo de forma conjunta, sabiendo que   esto se queda registrado, para su propia consulta y orientación, es muy poco probable que alguien llegue a ponerlo en práctica. En todo caso, la adopción de una práctica que haya sido declarada disfuncional, por consenso, conllevaría automáticamente el rechazo del grupo que lo ha consensuado.

Otra funcionalidad de esta técnica, siempre conducida por un profesional experimentado en su aplicación, es crear ambiente de equipo en un grupo que inicialmente puede tener características muy heterogéneas. Sabemos que es una característica humana tener ideas más convergentes al debatir sobre las formas de complicar algo que sobre las formas de llevarlo a buen puerto.

“Visionar para motivar y mantener la constancia”

La aplicación de esta técnica permite un momento distendido en que los participantes pueden dar riendas a su imaginación, sin cualquier tipo de restricciones iniciales, para intentar visualizar su situación futura después de alcanzado el objetivo. De esta forma se inicia también un pequeño cambio de percepción que puede funcionar como una profecía que se auto-cumplirá.

Hará visualizar y “sentir”, durante algunos momentos, los beneficios de haber alcanzado el objetivo, lo que les ayudará a mantener su capacidad de constancia, aun después de alcanzada la meta. Los resultados de todos estos ejercicios se quedarán registrados y deberán poder ser consultados por el grupo de trabajo.

Por otra parte, esta herramienta, también ayuda a detectar posibles efectos colaterales no deseados una vez que sea conseguido el objetivo. Permite realizar una preparación adecuada para gestionar esas dificultades eventuales o para repensar la conveniencia de dirigirse a ese subobjetivo. Pude ser también una señal que haga volver a examinar la alineación del subobjetivo con la “cumbre”.

Observaciones:

Como se puede entender, estas herramientas están orientadas al mismo fin a través de diferentes caminos y son tan interdependientes entre ellas como lo son con las técnicas y modalidades de comunicación que se deben utilizar al aplicarlas. Es importante la eficacia en estas sesiones de trabajo, pero es fundamental la eficiencia. Nos sirve de muy poco ser eficaces más allá del tiempo estipulado para tal.

El objetivo de estos workshops no es la formación, pero los participantes quedarán capacitados, a través de la experiencia que adquieren y de la explicación que se irá dando sobre el funcionamiento de las herramientas, para utilizar las técnicas individualmente en sus situaciones cuotidianas que lo requieran. Sin embargo, debemos advertir que se necesitan competencias adicionales para conducir exitosamente workshops con este nivel de complejidad.