¿Qué se supone que es un Executive Counselor?

Traducción del articulo publicado originalmente en inglés, en Linkedin, 10/07/2018, por Pedro Meireles Sobral

Parece que la era de la moda, que llevó a muchos consultores a concentrar su oferta principalmente en apoyo psicológico, está a punto de terminar. Los ejecutivos de nivel C han tenido tiempo suficiente para evaluar los diferentes enfoques y no es un secreto que los niveles de satisfacción con estos servicios, tan fuertemente basados en la psicología, no son tan buenos. Máxime cuando los recursos deben orientarse cada vez más hacia los resultados operativos.

Debo decir que no tengo nada en contra de los enfoques psicológicos, al contrario, como pueden verificar los que quieran consultar mi currículum y publicaciones. Esa es exactamente la razón por la cual tengo mucho cuidado al aplicar los conocimientos adquiridos a través del estudio de esa disciplina.

La principal debilidad de estos enfoques radica en un error conceptual entre la necesidad de fortalecer las habilidades individuales y la necesidad de mejorar la interacción de las perspectivas y de los actos, a través de la comunicación interpersonal. Es cierto que estos aspectos están interrelacionados, pero la pregunta es (¿por dónde empezar?). También podemos poner en ecuación la famosa suposición de que «si quieres cambiar el mundo debes comenzar por cambiarte a ti mismo». Incluso así, queda una pregunta importante: ¿dónde está la prioridad? ¿El ejecutivo debe actuar como un gran director de orquestra o debería convertirse en un excelente intérprete de instrumentos?

De acuerdo con mi experiencia de décadas trabajando como y con ejecutivos de nivel C, creo que aprendí algo sobre lo que se supone que debe ser un executive counselor. Lo que quiero explicar no solo se basa en mi interpretación de la «realidad», sino también en lo que han requerido los clientes que nos han contratado (a mis colegas y a mí) a lo largo de más de una década. Incluso así, al ser un defensor del conocimiento operacional en detrimento de teorías preconcebidas y deterministas, debo suponer que no es posible proponer una perspectiva compartida por todos.

Sin embargo, se pueden proponer algunas pautas que, aunque disten mucho de los conceptos tradicionales, podrían ser útiles para aclarar algunos aspectos.

Lo más importante es evitar la confusión sobre el enfoque multidisciplinar y multidimensional del asesoramiento ejecutivo. Aunque la palabra Counselor a menudo se relaciona con la orientación psicológica individual, cuando se trata del alcance de los ejecutivos de nivel C, el enfoque debe cambiar por completo.

Uno de los factores de éxito más importantes, en la resolución de problemas organizacionales, es comprender las reglas informales de interacción que a menudo crean una especie de «gobierno en la sombra» dentro del sistema.

El Executive Counselor debe tener el conocimiento, la experiencia y la metodología adecuados para ayudar al ejecutivo a investigarlo, de una manera sutil, a través de la introducción de cambios muy pequeños que no provoquen resistencia en el sistema de interacciones. Es una de las formas más efectivas de hacerlo, basado en el método de investigación-intervención recomendado por Kurt Lewin (padre de la moderna psicología social). Utilizando el conocimiento operacional obtenido de esta manera, más que el conocimiento de sus experiencias previas, podrá identificar el punto de palanca donde es más ventajoso intervenir.

Análisis del sistema de negocios más que análisis psicológicos:

Con las palabras de Paul Watzlawich en «Insight may cause blindness«: «Una forma de evitar la complejidad es el enfoque clásico, que consiste en dividir el todo en partes, estudiar cada una por separado y esperar llegar, de tal manera, a entender todo.»

De una manera irónica y paradójica pero muy incisiva, este ex profesor de la Universidad de Stanford, miembro de la conocida Escuela de Palo Alto que ha sido el pionero en presentar la Visión Interaccional en psicología, destaca la importancia de enfrentar la complejidad en lugar de evitarla.

En lugar de entender y proponer su preparación psicológica como su principal fortaleza profesional, el Consejero Ejecutivo debe comprender cómo funciona el sistema de la organización, el lenguaje comercial, la cultura específica y los aspectos comerciales fundamentales teniendo en cuenta a todas las partes interesadas. Por lo tanto, el compromiso principal del Consejero Ejecutivo debe ser presentar propuestas que conduzcan a la ampliación de perspectivas en asuntos complejos que requieren un análisis en profundidad, para facilitar la toma de decisiones.

Para ello, también debe tener un buen nivel de conocimiento y experiencia integrada en aspectos fundamentales de la gestión, tales como estrategia empresarial, marketing, aspectos legales, cuestiones financieras, RRHH, formación, comunicación de crisis, resolución de conflictos y habilidades generales para la resolución de problemas. Significa que debe ser un profesional con experiencia en el nivel ejecutivo de la organización, que ha recibido capacitación especial y aporta habilidades de alto nivel al relacionarse con las interacciones complejas, en los contextos empresariales.

Los acuerdos y desacuerdos no solo se basan en diferentes interpretaciones de las reglas del sistema de interacción (formal e informal). Las divergencias de puntos de vista también podrían basarse en diferentes interpretaciones de los contenidos (interacción de las disciplinas de gestión empresarial). Significa que es necesario lidiar con una «interacción de interacciones» compleja que el E.C. puede no entender completamente, si no tiene suficiente conocimiento de tales disciplinas.

El Executive Counselor no es un coach o un mentor:

La prioridad del consejero ejecutivo no debe centrarse en el desarrollo de los talentos de un cliente y se supone que no debe actuar como apoyo para lograr objetivos personales o profesionales al proporcionar capacitación y orientación. Los ejecutivos de nivel C generalmente no buscan este tipo de ayuda, sino un profesional que entiende los diversos aspectos de un tema complejo, que podría ser un interlocutor válido para intercambiar y confrontar ideas, abriendo así un mayor número de puntos de vista y facilitando la toma de decisiones.

Por otro lado, el papel de un mentor tampoco es adecuado, una vez que la persona que tiene más experiencia y conocimiento de su propio negocio es, obviamente, el cliente.

Metodología clara:

El Executive Counselor debe seguir una metodología de trabajo, tan rigurosa como flexible, además de ser transparente para el cliente. La estrecha colaboración entre el ejecutivo y el consejero, aplicando esta metodología, basada principalmente en técnicas de comunicación y resolución de problemas, debe conducir a aclarar y definir los objetivos, así como la forma de avanzar con la estrategia adecuada.

Tenemos nuestra metodología que centra el análisis en cómo funciona el sistema específico de interacciones, en las decisiones tomadas, las acciones implementadas y los resultados obtenidos. Un modelo verdaderamente orientado a la investigación-intervención, basado en los fundamentos de la Escuela de Palo Alto y de la psicología social moderna. En cualquier caso, lo más importante es tener una metodología de trabajo estructurada con la que el cliente esté de acuerdo y que le permita trabajar junto con el counselor.

Del enfoque intrapersonal al interpersonal:

Uno de los principales errores es centrar la atención en los aspectos psicológicos individuales (por lo general, los ejecutivos de nivel C ya tienen una buena formación en este campo). Esto no significa que los aspectos psicológicos no sean importantes, pero no deben concentrarse en el profesional que solicita ayuda, a menos que así sea expresamente solicitado.

Desde una perspectiva sistémica y estratégica, es mucho más eficaz y más eficiente encontrar soluciones para problemas intrapersonales a través de intervenciones adecuadas en los sistemas de interacción, que hacerlo a la inversa.

Desde la formación clásica a las reuniones operativas:

«Por lo general, una persona se relaciona con otra bajo la suposición tácita de que la otra comparte su punto de vista de la realidad, que en realidad solo hay una realidad».

Una vez más, he recurrido a una frase escrita por Paul Watzlawick, para ilustrar cómo las perspectivas convergentes son importantes, cuando se trabaja en la definición e implementación de estrategias. Todos sabemos que es la única forma de que las estrategias conduzcan a objetivos alineados. ¡Es fácil de decir, pero difícil de hacer!

También sabemos que, en una reunión clásica o en formación, las personas no estarán en nuestra misma sintonía el 100% del tiempo. No importa cuán duro intentemos formar un equipo cohesionado en reuniones tradicionales, los fallos de comunicación siempre estarán presentes. Una de las misiones del EC debe ser ayudar a aumentar las condiciones para transformar los espacios tradicionales de reunión o formación, en reuniones operativas.

Usando una imagen metafórica de una reunión operativa, el EC debe actuar como un marinero experimentado que incorpora una tripulación inexperta en su «nave» (metodología). Les enseña y les ayuda a administrar su propio barco para llegar al destino (objetivo) que han decidido previamente. Esto debe hacerse siguiendo el curso y las maniobras de navegación que todos los participantes han definido conjuntamente. La «nave», que originalmente pertenece al Executive Counselor, se convierte en una parte integral y operativa del trabajo de los participantes. En consecuencia, estos toman progresivamente el «barco» que se transferirá, de forma natural, a su realidad operativa.

Finalmente, cuando los círculos virtuosos de las interacciones reemplazan a los viciosos, para el consejero ejecutivo está llegando el momento de irse. De esta manera, le está dando a todos la oportunidad de mejorar su autonomía y navegar en su propio barco, evitando el efecto indeseable de la dependencia de los «expertos».