Marketing Interno, Comunicación y Problem Solving Estratégico

Articulo publicado en la revista “Segmento”, Nº 45 Febrero 2009 – ITAM – México
por Pedro Meireles

Marketing Interno

Desde la primera definición de marketing propuesta por Philip Kotler en su libro “Dirección de Mercadotecnia”(1974) según la cual
“Marketing es el conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar y realizar intercambios”
hasta el más reciente paradigma – marketing holístico – que el mismo autor, uno de los referentes mundiales más respetados del marketing moderno, introduce en su reciente obra “El Marketing se mueve” (2002), la importancia de los participantes internos, o sea, el capital humano que compone la organización es considerado fundamental en la definición e implementación de su estrategia global.
El marketing interno es un concepto interdisciplinar, tanto en el entorno académico como en el empresarial. En el contexto académico existen estudios desarrollados por expertos de marketing, de recursos humanos y de relaciones públicas y aunque no exista unanimidad en relación a la definición y a la filosofía del proceso de marketing interno, existen convergencias en los diferentes autores.
La convergencia principal se centra en la visión estratégica del concepto en la organización. Los autores reconocen que el tema comprende todos los sectores de la empresa, o sea, el marketing interno no debe ser una acción aislada. Las referencias siempre apuntan hacia el trabajo conjunto de los diversos departamentos en la organización y consecuentemente, a la comunicación interdepartamental e interpersonal, como podemos verificar en los siguientes ejemplos:
Según Berry y Parasuraman (1991) “marketing interno es la filosofía de tratar al empleado como un cliente interno” y consecuentemente “satisfaciendo las necesidades de sus clientes internos, la empresa aumenta su habilidad de satisfacer las necesidades de sus clientes externos”. Este concepto, analizado individualmente, podría referirse también a la función del sector de recursos humanos en la empresa, que debe igualmente atender a los elementos citados por estos autores.
Como decía David Packard, co-fundador de Hewlett-Packard, “el marketing es demasiado importante como para dejarlo exclusivamente en manos del departamento de marketing” (Kotler et all en “Dirección de Marketing” 12ª ed. -2006).
Refiriéndose a la importancia de la herramienta fundamental del marketing interno, Muñiz González en su libro “Marketing en el siglo XXI” (2008) afirma que: “Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo de las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles”.
Desde el punto de vista pragmático es también relevante la opinión de un experto directivo y docente del área del marketing en España:
“En el “exterior” de la empresa, la primera consecuencia contrastable tras la aplicación eficiente y constante del marketing interno es la mayor satisfacción de los clientes. Me refiero a algo ya demostrado y casi axiomático, que es que no hay satisfacción de los clientes si no hay satisfacción de los empleados.” (Ruiz Va, 2006).

La metodología de Comunicación y Problem Solving Estratégico como herramienta para el Marketing Interno.

El concepto de marketing interno está evolucionando y comienza a ser entendido como un mecanismo para reducir fricciones interdepartamentales e interfuncionales con la finalidad última de vencer la resistencia al cambio en las organizaciones. Las nuevas aportaciones de la literatura académica han ido configurando el marketing interno como una filosofía de gestión, como un instrumento general para la puesta en funcionamiento de cualquier estrategia organizativa, interna o externa.
Es en este marco conceptual, independientemente de cuál sea el departamento o departamentos de una organización que deban ocuparse de esta disciplina del marketing, las figuras profesionales especializadas en comunicación interpersonal y en resolución de situaciones problemáticas, conocidas como “problem-solvers estratégicos”, pueden tener una importancia determinante en la superación de la característica intrínsecamente humana de la resistencia al cambio.
Antes de continuar este artículo es importante aclarar la denominación de la metodología, haciendo una trascripción de lo escrito por el Prof. Giorgio Nardone en su libro “Terapia Estratégica para la Empresa” (2000):
“En la bibliografía sobre empresas y organizaciones, a menudo se hace referencia a los conceptos de problem-solving, aunque con tales expresiones se refieren a constructor teórico-aplicativos y enfoques en ocasiones diferentes y, a veces, contrapuestos. … Por este motivo, parece indispensable aclarar que cuando hablamos de problem-solving estratégico, nosotros nos referimos a un modelo particular de resolución de problemas con una base epistemológica y lógica bien precisa y evolucionada, distinta de los otros modelos.”
Las organizaciones modernas no pueden darse al lujo de pretender entender el cambio únicamente como la adaptación constante a las condiciones variables de su entorno sino también como la necesidad de, en determinados momentos, crear las correcciones de rumbo necesarias para la consecución de los objetivos predefinidos en sus estrategias globales. En situaciones de crisis, como la que atravesamos actualmente y que, desafortunadamente, nos ha permitido ser espectadores de la intervención de altos dignatarios adoptando medidas de “choque” destinadas a producir cambios sin que, al menos aparentemente, estuvieran debidamente fundamentadas en previsiones, es decir, sin objetivos específicos, mensurables y temporalizados, la incertidumbre generada es tal que todos nos preguntamos si las reglas, después de que “todo esto” pase, se mantendrán las mismas. ¿Y si no es así, como serán las nuevas reglas?
Tal como ocurre en todas las crisis, en ésta también existen oportunidades. Curiosamente la palabra crisis que tiene su origen etimológico en el termino griego “Krisis” que se refiere a juicio y decisión, que son conceptos neutros, llega a nuestros días con una connotación negativa y hasta depresiva, normalmente asociada a la coyuntura económica, y se entiende como antesala de la recesión, del empeoramiento. Sin embargo, hemos tenido al menos la oportunidad de vivir una “experiencia emocional correctiva” (Alexander, French, 1946) que nos ha seguramente hecho ver ciertos episodios de la vida de nuestras organizaciones según otra perspectiva: la perspectiva del cliente interno.
¿Cómo se siente el cliente interno ante cambios de rumbo de las políticas de la organización que, aparentemente para él, no siguen su lógica ordinaria, no están amparados por previsiones y cuyos efectos no puede prever?
¿Qué deberemos hacer para superar la incertidumbre y la resistencia al cambio?
Los intentos de respuesta a esta cuestión nos llevan a los dominios de la comunicación que es absolutamente indisociable de la aplicación de las técnicas de problem solving estratégico. Nos referimos a la comunicación interpersonal en su doble vertiente explicativa y/o persuasiva. Si en algunos casos es suficiente explicar, en otros es absolutamente ineficaz la explicación y el recurso a la capacidad cognitiva de las personas para conseguir superar la resistencia al cambio. En lo que anteriormente referimos como nuestra “experiencia emocional correctiva”, el hecho de no entender completamente lo que pasa, y la sensación que tal inseguridad nos provoca, ha sido el detonante que nos ha permitido “ver” desde otra perspectiva, o sea, ha podido cambiar nuestra percepción sobre el asunto en causa (la “realidad” del cliente interno).
La “realidad” según la
epistemología constructivista, que es un referente fundamental de la metodología de Comunicación y Problem Solving Estratégico, es un producto de la combinación de la perspectiva y de los instrumentos cognitivos individuales, así como del lenguaje según el cual percibimos y comunicamos dicha “realidad”. El tipo de lenguaje más utilizado por un “problem solver” es el lenguaje performativo, el cual hace sentir las cosas, no las explica, produciendo sensaciones de fuerte impresión de la realidad que se pretende transmitir. Este profesional está especialmente preparado y dotado de herramientas para, utilizando el tipo de comunicación adecuada al contexto y a las personas involucradas, facilitar la consecución de objetivos y la resolución de situaciones problemáticas, esquivando la resistencia al cambio. Se trata de un especialista en procesos de cambio y no un experto en contenidos, interesándose por el modo según el cual funcionan las cosas y trabajando en la construcción de la estrategia idónea para hacerlas funcionar mejor. Para tal debe interactuar correctamente con las personas involucradas y tener en cuenta sus modalidades de percepción y de reacción de cara a la realidad en la cual está interviniendo, desinteresándose de la investigación de las causas (culpas y culpables) que, invariablemente, hace aflorar la resistencia al cambio.
Todo lo que hacemos o dejamos de hacer, en presencia de otros, es comunicación. Tal como refiere el axioma de Paul Watzlawick “No se puede no comunicar”. Sin embargo, si queremos cambiar el marco conceptual, la percepción e inducir a un cambio de comportamiento debemos utilizar una modalidad de comunicación persuasiva utilizando metáforas, analogías, aforismos, que produzcan emociones y sensaciones positivas que propicien la apertura de nuevos puntos de vista. Una de las técnicas más refinadas de comunicación persuasiva utilizada por el “problem-solver” es el “Diálogo Estratégico”, también desarrollada por el Prof. Giorgio Nardone, que se compone de preguntas estratégicas y paráfrasis reestructurantes que conducen la conversación de una forma aparentemente no directiva, permitiendo que el interlocutor se persuada a través de sus propios argumentos. “El cambio deriva del descubrimiento que la persona hace en primera persona, sin ser forzado. Siempre que forzamos, incrementamos la resistencia al cambio en vez de facilitarlo” (Nardone 2008) El objetivo de la aplicación de esta técnica no es manipular a los otros, como podría parecer, sino llegar al cambio de perspectiva a través de un descubrimiento conjunto que se produce a lo largo de la conversación. Se pretende con ello transformar desacuerdos en acuerdos y conflictos en alianzas.
¿Qué objetivo más noble se podrá proponer el departamento de Marketing de una organización al conducir el Marketing Interno, echando mano de profesionales preparados para facilitar la superación de la resistencia al cambio y la labor de satisfacción del cliente interno, sabiendo que, alcanzando esa meta, está contribuyendo decisivamente a crear la motivación necesaria para la satisfacción del cliente externo?

Fundamentos del modelo estratégico

En el enfoque estratégico evolucionado, el presupuesto fundamental es la renuncia a cualquier teoría fuerte que establezca a priori la estrategia de intervención. Como refería Albert Einstein “Son las teorías que determinan aquello que podemos observar”. Sin embargo sería una importante falta de rigor no hacer mención a los fundamentos de esta metodología que fue desarrollada a lo largo de decenios de investigación empírico-experimental sobre la formación y resolución de situaciones problemáticas en los sistemas organizacionales. Estas investigaciones se han iniciado por la conocida Escuela de Palo Alto – California y han sido continuadas por el Prof. Giorgio Nardone, hasta la puesta a punto de un método de intervención tan riguroso como flexible, predecible en los resultados de su aplicación, transmisible y replicable – el Problem Solving Estratégico. La rigurosidad del método se basa en la obligatoriedad de definición previa de un objetivo concreto y preciso para la elección de las estrategias a aplicar, ya sea en la resolución de problemas o en la mejora de la “performance” de una organización. La flexibilidad se refiere a la característica auto-correctiva del modelo en cuanto a la aplicación de las tácticas que componen la estrategia predefinida y cuyos efectos se pueden predecir. Está también demostrado el carácter transmisible y replicable del modelo a través de los casos prácticos de su aplicación, con excelentes resultados, a la realidad operativa de los profesionales que han seguido este tipo de entrenamiento, en organizaciones de distintos tipos y dimensión.

La lógica estratégica como herramienta para el cambio

Cuando hablamos de fenómenos que tienen que ver con el ser humano, su realidad, su cambio y sus problemas, no podemos referirnos a una lógica tradicional, sino que debemos contemplar los autoengaños, las creencias, la ambivalencia, las paradojas y las contradicciones. Según William James, uno de los más ilustres psicólogos de la historia, el ser humano está siempre proclive a buscar orden en la realidad sólo para sentirse seguro. La ilusión de que hay orden le hace sentir seguridad. Este autoengaño es solo un ejemplo de la no aplicación de la lógica tradicional a la naturaleza del comportamiento humano.
Como nos decía el filósofo Nietzche “Cuando tememos hacer algo que no somos capaces de controlar, inventamos una explicación falsa que hacemos devenir verdadera sólo para sentirnos seguros”
Al contrario de otros modelos teórico-normativos, este modelo estratégico evolucionado se basa en el estudio de todos estos fenómenos y los utiliza como instrumentos, en vez de negarlos. En suma, transforma en recursos lo que la lógica tradicional ve como límites. Utilizándolos de modo predecible, utilizando estratégicamente la comunicación, nos permiten hacer cambiar la percepción de la realidad de las personas en una dirección estratégica, llevándolas a descubrir aquello que deben hacer para llegar a un cambio orientado al éxito.