Liderazgo reductor de complejidad
Editorial de RRHH Digital 17/10/2011
Autor: Pedro Meireles Sobral
La máxima “soluciones aparentemente simples para problemas complejos” de Giorgio Nardone y Paul Watzlawick (1987), representa el inicio formal de una colaboración entre dos científicos que aportaron importantes contribuciones “reductoras de complejidad” para el estudio de la interacción humana en el contexto de las organizaciones. El rechazo de estos investigadores hacia teorías fuertes y “autoinmunizantes” (Karl Popper), que puedan condicionar “a priori” la lógica de las intervenciones destinadas a entender y mejorar el funcionamiento de los sistemas humanos, puede encontrar paralelismo en las consideraciones de Joseph S. Nye, sobre las teorías del liderazgo, versadas en su libro recientemente publicado en España. Creo que la traducción del título de la edición original (2007) “Los Poderes para Liderar: Blando, Duro e Inteligente” refleja mejor lo que se expone a continuación, por lo que me excuso de referir el título elegido por el editor español.
En los últimos decenios, los especialistas han llevado a cabo más de mil estudios con el fin de determinar los estilos, las cualidades o los rasgos de la personalidad de los grandes líderes y determinar las situaciones en las cuales cada estilo o enfoque sería más adecuado. Ninguno de estos estudios ha proporcionado un perfil claro del líder o definiciones del liderazgo que gocen de aceptación general, ni un paradigma dominante para su estudio. Además existe poco acuerdo, entre los especialistas, sobre las mejores estrategias para desarrollar y ejercer el liderazgo en las organizaciones.
Se han generado muchos estudios útiles pero, desafortunadamente, los enfoques o teorías resultantes también presentan problemas empíricos, de medición con resultados contradictorios y de definición, generando una gran complejidad, tanto desde el punto de vista analítico como de la aplicación práctica, que fue creciendo de una forma geométrico-exponencial.
Actualmente, la problemática de cómo alinear a los equipos con la definición de los objetivos y la estrategia es una de las manifestaciones de la dificultad de los directivos en el ejercicio del liderazgo. La falta de alineamiento se pone de manifiesto con frecuencia en el trabajo cotidiano y ahí empiezan a surgir las dudas de cómo actuar, qué estilo utilizar, cómo adecuar el estilo a la situación, al contexto y a las necesidades de los seguidores.
Ojalá, en estos momentos de incertidumbre y turbulencia, fuera tan fácil analizar los estilos de liderazgo como se planteaban en la matriz bidimensional de Blake y Mouton (1964). O que el carisma del líder fuera el elemento más determinante para que los seguidores lo siguieran realmente. Sobre este aspecto ya decía Max Weber que el carisma surge de la relación entre el líder y sus seguidores, y que no es un rasgo exclusivo del líder. Decía también que el carisma personal sólo dura “mientras recibe reconocimiento y puede satisfacer a sus seguidores o discípulos”.
Estos son sólo algunos ejemplos de tantas variables que entran en juego en una ecuación que, idealmente, debería determinar el estilo de liderazgo a utilizar en determinadas situaciones; más o menos carismático, más orientado a las personas o a las tareas, a la transformación – cambio a través de la persuasión o poder blando – o a la transacción – negociación basada en los intereses particulares o poder duro.
Esta ecuación sólo es resoluble a través de la introducción de lógicas estratégicas que tienen en cuenta todos estos factores, orientados a objetivos, considerando la particularidad de cada contexto y las modalidades de comunicación a utilizar para conseguir el compromiso a través del acuerdo entre las partes implicadas en cada proceso. Estas lógicas y propuestas de acción se pueden entrever en el concepto de “Poder Inteligente para el Liderazgo” de Joseph Nye y encuentran una respuesta tecnológica aplicativa en el modelo de “Problem Solving Estratégico” de Giorgio Nardone.
No se trata de poner en causa la validez de los estudios resultantes de las teorías y enfoques anteriores, que aportan valiosas contribuciones teóricas y aplicativas, pero parece prudente y necesario evolucionar hacia modelos estratégicos de liderazgo orientados a objetivos concretos, compartidos y medibles, en detrimento de modelos teórico-normativos, que se orientan principalmente a la confirmación de las teorías fuertes que tienden a garantizarles la existencia de una forma auto-referente.
Como ironizaba Hegel: “Si los hechos no concuerdan con la teoría, tanto peor para los hechos”.
Los que son llamados a ejercer la responsabilidad de liderar organizaciones, ya sea desde lo más alto o desde el medio, en coyunturas tan cambiantes como las que estamos viviendo, merecen contar con una labor de trabajo e investigación empírico-experimental continua, de parte de los especialistas, para la puesta a punto de modelos de trabajo flexibles, que aporten rigor metodológico, reduzcan la complejidad del análisis y proporcionen niveles elevados de eficacia y eficiencia en términos operativos.
