Los límites de la motivación

Pedro Meireles Sobral

Un tema casi eterno, que se puso de moda hace bastantes años pero que parece mantenerse y dar de sí lo suficiente como para que muchos puedan teorizar, tal como lo hago yo ahora, o intentar crear sesiones de motivación, de esta o aquella forma, para que las personas que en ellas participan se motiven hacia algo poco definido o incluso muy indeterminado. Si estamos en una situación empresarial, normalmente estas “sesiones de motivación” van enfocadas a que las personas trabajen mejor, o más a gusto, o hasta alcanzar el ultra ambicioso objetivo de que éstas trabajen mejor, más a gusto, incluso en condiciones más desfavorables o hasta críticas.

Que esto no se entienda como una crítica a los directivos que se encuentran en situaciones de tener que tomar duras decisiones que afectan al bienestar colectivo e intentan paliar los efectos indeseables recurriendo a las herramientas que el mercado pone a su disposición. Detenerse un poco en este análisis es suficiente para entender que esta solución es un parche al que muchos echan mano en situaciones de extrema necesidad, en las cuales no ven muchas más salidas, y de la cual otros se aprovechan para realizar sus “performances” (esto no tiene nada que ver con Trabajo en  Alta Performance) y obtener sus réditos.

Lo que quizás sorprenda a muchos es el efecto rebote que estas acciones puedan tener a medio plazo porque la cara oscura de la motivación es la Resistencia al Cambio. Este punto de vista, resultante de la experiencia y de la investigación, intentaré explicarlo brevemente, en seguida.

Seguramente muchos colegas consultores se podrán enfadar con estas palabras pero creo que, en algún momento, los profesionales de determinadas áreas tenemos que empezar a levantar ciertos velos que permitan ayudar a descubrir el fondo de ciertas cuestiones.

Sin querer desvelar demasiado (todo tiene sus tiempos adecuados) puedo empezar por citar un ejemplo reciente:

Una gran empresa de nivel nacional, cuyos responsables de recursos humanos han sido nuestros alumnos y conocen nuestra metodología de trabajo, me han solicitado presupuesto para una charla “motivadora”, de duración de un par de horas, dirigida a directivos y cuadros intermedios, durante una convención anual. Al recibir tal solicitud, pedí una reunión previa para aclarar los objetivos de tal charla y ver cómo mi trabajo podría ser de utilidad para tales propósitos. Evidentemente no voy a revelar aquí todo el contenido de la reunión pero resulta que aunque que los responsables de recursos humanos entendieran nuestra perspectiva sobre el asunto y sobre los resultados que se podrían obtener en un par de horas de charla, desde el consejo de dirección les pedían una charla motivadora y punto! Entonces, de la forma más elegante que me fue posible, les desmotivé a contratarme para impartir tal charla “motivadora”. Finalmente el elegido fue un conocido practicante de deportes extremos que también se dedica, como varios otros, a impartir este tipo de charlas, en sus tiempos libres.

No pretendo, de ninguna forma, criticar tampoco a los deportistas extremos que imparten estas charlas. Yo soy el primero en reconocer la importancia y validez de las experiencias extremas en mi vida, para mi desarrollo personal y profesional. Y creo que es posible que las personas que no han tenido la oportunidad de pasar por ciertos niveles de extremismo o exigencia puedan disfrutar de la experiencia de otros para determinados fines (motivadores o no).

Una cosa diferente es que este tipo de charlas, encuadradas en el ámbito de una “psicología positiva”, que también está de moda, sea un remedio eficaz para el mal de la “falta de motivación”.

Echando mano de la neurociencia, aunque el prefijo “neuro” esté también sobre utilizado en el ámbito de la consultoría y de la gestión empresarial como un elemento de marketing más, paso a citar a Francisco Mora (2002, 2009, 2014) sobre el espacio y circuitos del cerebro dedicados a procesar las sensaciones de recompensa: “… el cerebro lucha y trabaja por evitar el funcionamiento de ese otro cerebro que es el que procesa la información sobre dolor y castigo.” Y remata el mismo autor: “Precisamente una recompensa esperada que no llega crea frustración y de alguna manera castigo.»

Lo anterior nos puede dar una pista de cómo una acción dirigida a motivar, si no es bien calibrada, dirigida y contextualizada en función del individuo, se puede transformar en el principal catalizador de la resistencia al cambio. Aunque me considero un buen profesional de la comunicación interpersonal estratégica, no me arriesgaré a garantizar ningún tipo de éxito a un colectivo, formado por individuos con características propias y a quienes yo no conozco lo suficiente, simplemente por lanzar un mensaje “motivador”. Ya sea durante un par de horas o un par de días.

Me parece pertinente recordar la forma en que se expresó un actual colega, ex director general de una importante multinacional, cuando hace años, le he pedido que nos diera su feedback sobre la principal diferencia entre nuestra forma de trabajar para superar la resistencia al cambio  y la de muchas otras que él había conocido. Sus palabras han sido las siguientes:

“- Es la diferencia que existe entre un paréntesis que se abre y que no se cierra rápidamente, que tiene continuidad con resultados visibles en el colectivo, y entre un paréntesis que se abre y se cierra en el final de un acto, durante el cual lo hemos pasado muy bien, con buenas sensaciones pero después todo queda igual. Y continuó: – Excepto si algún “iluminado” ha “cogido algo en el aire” y lo empieza a aplicar, lo que ocurre pocas veces”.

Sin querer entrar en más detalles, ya que el escrito se está extendiendo, y dejando para próximos y breves capítulos más detalles sobre el manejo de la resistencia al cambio y sobre la utilización abusiva, en mi perspectiva, del prefijo “neuro”,  finalizaré este post con una analogía cinegética, que propongo muchas veces a mis alumnos, aunque yo no sea cazador:

En la caza a los patos hay una gran diferencia, en términos de eficacia y eficiencia, entre disparar en dirección a un grupo de aves que nos sobrevuela y esperar a que alguno caiga u optar por apuntar exclusivamente a uno o dos.

Les ruego para el bien de todos, en términos de motivación y resistencia al cambio, que no esperemos que “caiga el pato”.